Veranderen op de hei

Die aan het Rijk wil raken om het te hervormen,
Ik zie dat hij niet slaagt.
Lau-Tze, Tau Teh Tsjing

Een succesvol veranderingsproces is de Heilige Graal voor elke directaris. Dán kan je wat! Dán ben je pas een echte bikkel! En dus slaat menig directaris aan het veranderen. Dat wil zeggen, hij gaat proberen het personeel te veranderen. Een paar goede managementboeken lezen, enkele externe adviseurs erbij halen en een fors budget om een paar keer goed met het personeel naar de hei te gaan en voilá: het veranderingsproces is daar. Althans, op papier. En ja, papier is geduldig. Laten we eens gaan kijken wat de praktijk van zo’n veranderingsproces inhoudt. De Hork vertelt…

Frits heeft een uitje

De Hork loopt het terras op.
“Ha, die Frits. Hoe is het?”
“Hé Hork. Alles wel. Ga zitten. Biertje?’
“Graag.”
Frits wenkt de ober.
“En Frits. Nog wat spannends beleefd?”
‘Ja zeker. Ik ben afgelopen vrijdag op een bijeenkomst geweest over veranderingsprocessen in de gemeente. Er waren meer dan honderd ambtenaren aanwezig. Erg interessant. Ah, daar is het bier.’
“Proost Frits.”
‘Santé Hork.’
“Mmm. Het bier smaakt weergoed. Zo. Dus jij hebt lekker zitten pimpelen op de hei op kosten van de belastingbetaler?”
Frits lacht.
‘Ja, hallo Hork. Als we zo gaan beginnen…’
De Hork lacht ook.
“Oké Frits. Sorry. Macht der gewoonte. Vertel. Jullie zijn op de hei geweest?”
‘Yep. De ambtelijke organisatie is al anderhalf jaar bezig met een veranderingsproces. Zo nu en dan krijgen we daar een rapportage van. Het gaat top down. Eerst is het management aan de beurt geweest. Bijeenkomsten op de hei met externe deskundigen enzovoort. Enige tijd later het middenkader. En dan nu de rest van het kantoorpersoneel. Een paar weken geleden kregen de raadsleden een uitnodiging. Het kantoorpersoneel zou twee dagen bij elkaar komen op de hei. Meer dan 100 mensen. Dus dat zou wat worden. De fracties in de gemeenteraad kregen de gelegenheid om per fractie een raadslid af te vaardigen om de tweede dag mee te maken. Tevens aanwezig de wethouder Personeelszaken. Dit alles onder leiding van de directaris en twee man van een extern bureau.’
“Klinkt behoorlijk uitgebreid, Frits.”
‘Ja. Dat was het ook. Maar goed. Waarschijnlijk ken je dit soort bijeenkomsten wel. Indelen in groepen en plenair terugkomen. Opbouwende kritiek op elkaar leveren,wederzijdse verwachtingen uitwisselen. Mooie woorden van de directaris en afsluiten met een leuke act en samen liedjes zingen.’
De Hork lacht.
“Dat lijkt me wel een goede beschrijving, Frits. Waar het om gaat is natuurlijk wat er zoal gebeurde. En vooral, wat niet.”
‘Precies.’
“Oké. Nu begin ik nieuwsgierig te worden. Nog een biertje doen?”
‘Yep. Ober!’
De ober doet wat hij moet doen en brengt twee volle glazen.

Frits mag een stukje veranderingsproces in persoon meemaken. Blijkbaar is alles goed voorbereid. Iedereen zit in de startblokken. Laten we gaan kijken wat er verder gebeurde op deze bijeenkomst…

Frits doet verslag

“Proost Frits. Op de verandering!”
‘Proost Hork.’
“Bon. Vertel. Wat gebeurde er op de hei?”
‘Goed. De directaris en de twee externe adviseurs gaven de aftrap. Eerst een uiteenzetting over het veranderingsproces. Dit was gestart met het management en zou nu de gehele organisatie bereiken. Volgde een enthousiast verhaal over de eerder gehouden managementdagen op de hei. Hoe positief deze bijeenkomsten waren geweest en de hoop dat dit ook voor deze twe edagen zou gelden. Zoals ik zei, ik kwam de tweede dag erbij. Dus ook een enthousiast verhaal over de eerste dag. De hele zaal hing vol met grote vellen papier. Die waren de eerste dag geproduceerd door een hele zooi werkgroepen. En de hoop dat de tweede dag tot een goedresultaat zou leiden.’
“Interessant. Vertelde de directaris ook wat er precies aan het management veranderd was? En dus eigenlijk verbeterd? En hoe dit eigenlijk al in de organisatie tot verbeteringen had geleid?”
‘Dank voor je cynisme,Hork.’
“Ho ho, Frits. Mag ik het houden op gezond wantrouwen, gebaseerd op ervaring?”
‘Oké, Hork. Shit. Je slaat wel weer de spijker op de kop, man. Veel gepraat over veranderen,maar wat er nu moest veranderen was niet geheel duidelijk.’
De Hork lacht.
“Ja. Zo gaat het vaak. Maar goed. Ga door met je verhaal.”
‘Ja. Je zag de meeste mensen in het begin dan ook wel wat appelig uit de ogen kijken. Het maffe is dat het uiteindelijk toch nog wel een enthousiaste bijeenkomst werd. Ik sprak daar later één van die externe adviseurs op aan. Hij zei dat dat altijd zo ging. Eerst is de zaal behoorlijk terughoudend. Dan, in de loop van de tweede dag, slaat dat om. De hele massa doet enthousiast mee. Alle neuzen in dezelfde richting, noemde hij dat.Mooi resultaat. Maar toch wringt er iets. Alleen kon ik daar mijn vinger niet op leggen.’
“Ja. Dat ligt vaak erg subtiel. Maar goed. Het wordt nu opeens wel erg breed. En vaag. Zullen we eerst doornemen wat er gebeurd is? Dan kunnen we daarna het geheel analyseren.”
‘Oké. Goed idee. Nog een biertje doen dan maar?’
“Prima idee. Ober!”

Frits is wat in verwarring. Veel enthousiasme, iedere neus dezelfde kant op en toch wringt er iets. De Hork schijn hier iets meer van te weten. Laten we snel terug gaan naar het terras…

De Hork steekt van wal

De verse bieren worden gebracht.
“Proost, Frits.”
‘Santé Hork.’
De Hork herneemt het gesprek.
“Bon. Ik heb zelf ook eens zo’n bijeenkomst meegemaakt. Het lijkt wel wat op wat jij schetst.Alleen, wat jij ziet is een momentopname. Er is natuurlijk altijd een voorgeschiedenis en ook een vervolg. En daar zit ‘m de kneep. Wat gebeurde ervoor en erna? Oftewel, er is een heleboel wat jij als raadlid niet ziet. En juist dat maakt het verschil. Jij had het bijvoorbeeld over een veranderingsproces. Terwijl je nog steeds niet precies weet wat er nou zo nodig moet veranderen. Net als veelmedewerkers daar nog sceptisch tegenaan kijken. Vraag is, wat betekent dit nu?”
‘Ja hoor. Op die manier wordt het weer een verhaal dat er in het geheel niets deugt. Dat kun je toch niet zo snel concluderen?’
“Nee. Dat klopt, Frits. Maar ik heb ook nog geen conclusies getrokken. Toch?”
‘Mmm. Dat klopt. Maar toch…’
“Ja, oké. Je voelt goed aan dat er weer een verhaal komt over wat er mogelijk niet goed gaat en wat er verbeterd kan worden. Hoe het bij jullie zit kan ik nietb eoordelen. Ik kan wel vertellen hoe ik het heb meegemaakt en wat ik als valkuilen zie. Daar zitten dan mogelijk voor jou wat punten in waar je wat mee kan. In managementboeken lees je vaak over de mooiste staaltjes van leiderschap. Niet elke manager is een raspaard. Ook al hebben al die managers al die managementboeken van kaft tot kaft verslonden, er wil in de praktijk van alledag nog wel eens wat misgaan. Het is net als bij de dokter. Met een gezond lichaam ben ik snel klaar met een consult en kan ik op een terras gaan zitten. Als er iets mis is komt er een diagnose en, mogelijk, een behandeling.Toen we mekaar ontmoetten zei je dat je minder ambtenaren wilde. En dus geef ik je diagnoses over de ambtelijke organisatie. En dus over hun ambtelijke en politieke leiders. Oké?”
Frits haalt even diep adem.
‘Oké Hork. Ga door met je verhaal.’

Frits zag het even donker in. Toch wil hij wel meer weten. De Hork trekt hem over de streep. En gaat door met zijn verhaal…

De Hork loopt leeg

“Goed. Laten we bij het begin beginnen. Wat ik mee maakte was een dergelijk proces. Een paar jaar geleden heb ik voor een ambtelijke organisatie een aantal klussen op projectbasis gedaan. Net in deze tijd trad een nieuwe directaris aan. Deze directaris liep overal rond te bazuinen dat er een veranderingsproces nodig was. En inderdaad, daar kwamen de sessies op de hei. Iedereen, van hoog tot laag, moest er aan geloven.Ik ook, ook al was ik geen vaste kracht. De directaris trok er als een gek aan om die sessies tot een succes te maken. En, inderdaad, op de hei was stond iedereen op de laatste middag te juichen dat het allemaal geweldig was. En het veranderingsproces werd tot succes verklaard. Net zoals jij dat meemaakte. En maandag op kantoor: niets. Het leven ging zijn gewone gangetje. Verandering? Wat is dat? Ziekteverzuim omlaag? Vergeet het maar. Minder ruzies op kantoor? No way, mister. Wel kreeg de directaris een poosje later een prachtige nieuwe baan als nog dikkere directaris bij dezelfde gemeente. En, let wel, vooral vanwege zijn vaardigheid in het sturen van veranderingen en het leiden van veranderingsprocessen. Na zijn vertrek kregen we een half jaar een interim-manager. Hij omschreef wat hij aantrof, dus de erfenis van de bejubelde directaris, als een organisatorische puinhoop. Politici geschokt natuurlijk. Terwijl dit voor vele ambtenaren niets nieuws was. Ze zien het tenslotte elke dag om zich heen. Fors personeelsverloop ook. Jezelf weg solliciteren werkt vaak beter dan je mond open doen, tenslotte.”
‘Hoho, Hork. Het knalt er wel fors uit. Eh.. Proef ik wat frustratie hier?’
De Hork lacht.
“Punt voor jou Frits. Ja, ik heb in heel wat prettiger omgevingen klussen gedraaid.”
‘Mm. Maar zo te horen ben je er wel lang gebleven?’
“Jazeker. De klussen waren op zich interessant. En tevens was dit voor mij een leerproces met dit soort organisaties. Dus ben ik daar langer gebleven dan ik nu zou doen. Maar goed, nu kun jij je voordeel doen met mijn leerproces.”
Frits begint te lachen.
‘Oké Hork. Zijn we weerwaar we wezen moeten?’
De Hork lacht mee.
“Zeker weten Frits. Daar komen we tenslotte altijd weer op uit. Nog een biertje dan maar?”
‘Yep. Ik zal even bestellen.Ober!’
De ober vult de glazen bij.
‘Op je leerproces, Hork!’
“En dat van jou,Frits.Proost!”

Die kwam diep uit de Hork zijn tenen. Een ervaring van jaren terug en toch voelt het als de dag van gisteren. Gelukkig kan hij ook wel weer om zichzelf lachen. Laten we gaan kijken wat hij er nog meer over te vertellen heeft..

Geduld is een schone zaak

‘Bon. En, wat is er nu aan de hand? En wat kan ik daarmee?’
“Het sleutelwoord is geduld.Vaak zie je dat directarissen willen dat de organisatie verandert. In hun visioenen staat het beeld van een perfect lopende organisatie.Medewerkers die als bezige bijtjes door de bijenkorf zoemen. Alleen maar productie en geen problemen. De werkelijkheid is natuurlijk anders. Veel directarissen worden dan onrustig. Ze zijn tenslotte binnengehaald als resultaatgerichte managers, dus zal er resultaat komen. Wat vervolgens vaak gebeurt lijkt op de omgang met een plant.Als je een plant wilt laten groeien, dan moet je deze regelmatigwater en, indien gewenst, zo nu en dan wat kunstmest geven. De ongeduldige, resultaatgerichte directaris wil dat het allemaal veel sneller gaat. Dus neemt hij de organisatie op sleeptouw. Veranderen moet! Snel, sneller, snelst! Dus zet hij een uitgebreid veranderingsproces op touw. Iedereen moet meedoen en kritiek is negatief gezeik. Kortom, zijn gedrag lijkt op dat van iemand die een plant met wortel en al uit de grond trekt en vervolgens in de lucht houdt. Terwijl hij een doek houdt voor het stuk tussen grond en wortels roept hij enthousiast: kijk eens wat deze plant groot is geworden! Ben ik niet geweldig? En alle politici staan hard te juichen. Wat een mannetjesputter hebben zij toch wel niet binnengehaald. Iedereen gaat tevreden naar huis. De plant verwelkt vervolgens, maar dat ziet niemand meer. En dat is het grote gevaarbij dit soort grappen. Wat jij meemaakte was mogelijk deze truc. Op de hei wordt het veranderingsproces succesvol verklaard (kijk het plantje groot zijn). En de volgende dag op kantoor zakt de organisatie in. Maar ja, dan zijn jij en je collega-politici al weg.Waar ik zat hield de directaris de schijn nog een poos op. Tot hijeen andere baan kreeg. Toen kwam aan het licht dat de werkelijkheid toch iets anders was. En kon het puinruimen beginnen.”
Frits kijkt even peinzend voor zich uit.
‘Weet je Hork. Ik kan je verhaal helemaal volgen. Ik kan er ook iets bij voelen. En toch, ik zie niet in wat nu precies de puinhoop is. Laat staan, wat dit voor mij als gemeenteraadslid betekent.’
“Ja. Dat kan ik me voorstellen. Vanuit jouw positie zie je dat het werk gewoon doorgaat.Vergunningen worden afgegeven, de straat wordt schoongemaakt en de Gemeenteraad krijgt de vergaderstukken op tijd toegestuurd. Dus wa tis het probleem?”
‘Precies!’
“En misschien zijn er wat ambtenaren wat minder gemotiveerd. Maar ja, een paar ongemotiveerde mensen heb je in iedere organisatie. Toch?”
‘De spijker op de kop,Hork.’
“En toch…”
‘En toch, Hork. Vertel op.’

De Hork voert het ongeduld van de directaris ten tonele. Haastige spoed is zelden goed, dus dat loopt vaak slecht af. Frits ziet de puinhoop nog niet. De Hork neemt hem nu mee in de diepte…

Motivatie

“Goed. Ik zal een paarbelangrijke zaken uitwerken. Bijvoorbeeld het feit dat er in elke organisatie wel een paar ongemotiveerde mensen zijn. Oké?”
‘Oké.’
“Bon. Laten we eens kijken naar de totale beroepsbevolking. Een deel daarvan is vanuit zich zelf al totaal ongemotiveerd. Ze zorgen voor een baantje, doen net genoeg om de schijn op te houden, strijken hun salaris op, kankeren de hele dag en daarmee basta. Elke organisatie heeft wel van deze mensen en iedereen kent ze. Herkenbaar?”
‘Zeker weten Hork!’
“Ha. Die kwam er vlot uit,Frits!”
‘Ja. Dat soort types heb ik echt een pesthekel aan!’
“Hoho Frits. Proef ik wat emotie en morele veroordeling?”
‘Mwah. Mmm. Daar zou je weleens gelijk in kunnen hebben.’
“Oké. Ik kan me dat prima voorstellen. Maar ik stel voor dat we bij de analyse even dat morele oordeel achterwege laten. Anders lopen de zaken wat door elkaar.Oké?”
‘Oké Hork. Ga door.’
“Oké. Laten we nu eens aannemen dat zo’n drie procent van de beroepsbevolking zo is.”
‘Waarom drie procent?’
“Is een schatting van mij.Als er een landelijk onderzoek is dat het vier of vijf procent is,dan hoor ik dat graag. Zo niet, dan stel ik voor om uit te gaan van drie procent. De analyse blijft overigens hetzelfde. Oké?”
‘Oké.’
“Goed. Laten we ook eens kijken naar die andere zevenennegentig procent. Daar zitten mensenbij die altijd gemotiveerd zijn. Ook mensen die redelijk gemotiveerd zijn, maar met wat extra nog wel wat meer kunnen presteren. Daarnaast ook een groep mensen die de motivatie erg laten afhangen van de manier waarop ze geleid worden. Mensen uit deze laatste groep kunnen dus zowel gemotiveerd als gedemotiveerd zijn.”
‘Ho Hork. Ik vind dat je nu wel erg snel gaat. Waar haal je dit allemaal vandaan en hoe weet je of er niet nog andere en betere groepen en/of indelingen zijn?’
“Dat laatste weet ik niet Frits. Is best mogelijk. Ik kies voor deze indeling om een punt te maken. Het gaat me hier even om een grove schets, niet om pure exactheid. Oké?”
‘Oké Hork. Ga door.’
“Bon. Laten we even de honderd procent vol maken. Altijd gemotiveerd en redelijk gemotiveerd: samen vijfenzeventig procent. Op de wip tussen motivatie en demotivatie: tweeëntwintig procent. En altijd gedemotiveerd: drie procent. Uiteraard is de scheiding niet zo precies en zijn er grijze overloopgebieden, maar dit voldoet voor de redenering. Oké?”
‘Oké.’
“Oké. Er zit dus tweeëntwintig procent op de wip. Nu is de vraag naar welke kant deze wip doorslaat en waarom.”
‘Aha. En hier komt de directaris langs.’
“Heel goed Frits. Een goede directaris geeft deze groep die op de wip zit geen aanleiding om zich mee te laten zuigen met de drie procent notoire kankeraars. Of anders gezegd, door goed leiding te geven geeft de directaris deze groep de argumenten om gemotiveerd te blijven. Als een kankeraar zegt dat er niets van de leiding klopt, dan zullen de meeste mensen uit deze groep om zich heen kijken en zeggen dat het wel meevalt. Als de leiding slecht is, dan zullen ze om zich heen kijken en zeggen: ja,het is klote hier. En dus zullen ze in meer of mindere mate meegaan met de ontevredenen.”
‘Nou Hork, is dat niet wat slappe hap?’
“Ho ho, Frits. Nu ben je weer aan het oordelen. Kijk, als die groep zo in elkaar zit dan is dat zo.Ik heb deze wereld niet gemaakt, ik kijk alleen maar hoe de wereld in elkaar steekt. Als dit zo werkt, dan werkt het zo. En dan heb je als directaris of politicus een keuze. Je kunt blijven roepen dat het slappe hap is en dan verandert er dus niets. Of je kunt proberen er iets aan te doen. En dan nu even een gewetensvraag Frits. Als de directaris alleen maar blijft roepen dat het slappe hap is en verder niets doet, wie is er dan echt de slappe hap?”
‘Oké Hork. De boodschap is duidelijk. Ga door met je verhaal.’
“Goed. We waren dus bij die groep van tweeëntwintig procent. Stel dat het zo is dat ongeveer de helft wegzakt in demotivatie. Dan krijg je dus dat zo’n 13 tot 15procent gedemotiveerd is. En hier ligt de essentie van mijn analyse.Als drie procent van het personeel gedemotiveerd is, dan is dat te weinig om de hele organisatie te beïnvloeden. Met vijftien procent ligt dat anders. Dat gaat de sfeer in een groot deel van de organisatie negatief beïnvloeden. En dus de productie, enzovoort.”
‘Ik zie het. Eén rotte appel in de mand is nog te isoleren, maar als een kwart van de mandrot is dan gaat het woekeren.’
“Precies! En dat is waarom een goede leiding zo belangrijk is. Sommige slechte directarissen kennen dit effect en proberen zichzelf er toch uit te draaien.”
‘En hoe gaat dat dan wel weer niet Hork?’
“Simpel. Sommigen weten wel dat er altijd een bepaald deel ontevreden is. Een directaris die het niet goed doet heeft bijvoorbeeld twaalf procent ontevreden werknemers. Waar ik dus drie procent als normaal beschouw, zal hij zeggen dat twaalf procent normaal is.”
‘Lijkt me nogal fors, Hork.’
“Ja. Maar bekijk het eens vanuit zijn gezichtspunt. Hij geeft al langer leiding en niet zo goed. Hij zorgt dus voor een groot deel zelf voor de demotivatie.Omdat hij in al zijn functies zoveel demotivatie ziet, gaat hij denken dat dit de norm is. En dus zal hij steeds met het vingertje naar het personeel wijzen en niet naar zichzelf.”
‘Nou. Het vermogen tot zelfbedrog stijgt hier weer tot grote hoogte.’
“Helemaal Frits. Dit is trouwens een bekend overlevingsmechanisme. Het komt niet zo vaak voordat een directaris na enkele jaren zegt dat hij het niet goed doet,zijn ontslag aanbiedt en zegt dat een beter gekwalificeerd iemand het maar moet overnemen.”
‘Nee. Dat zou inderdaad vreemd overkomen.’
“Precies. En daar ligt dus een schone taak voor Het College van Burgemeester en Wethouders en de Gemeenteraad. Lijkt je ook niet?”
‘Oeps. Ja hoor Hork. We zijner weer. Maar je hebt gelijk. Het is in het belang van de gemeente dat politici hier ingrijpen. Wel lastig overigens. Zou dit verhaal voldoende zijn om een ontslag bij de rechter erdoor te krijgen?’
“Mmm. Op zich niet. Maar zo’n directaris laat genoeg sporen na voor een ontslag. Vraag de vakbond maar om voorbeelden. Dan kom je een heel eind.”
‘Oei. Gevaarlijk. Maar ook misschien wel noodzakelijk. Mmm. Iets om over na te denken. Overigens, tijd voor nog een biertje Hork?’
“Je haalt me de woorden uit de mond Frits. Ik krijg dorst van al dat kleppen. Nog een laatste dan.”
‘Oké. Ober!’ Frits wuift even naar de ober.

De Hork zit vandaag op zijn praatstoel. Van een enkel dagje uit op de hei naar een uitweiding over het motiveren van het personeel. Laten we gaan kijken of deze twee nog bij elkaar komen…

Motivatie en de hei

De ober serveert twee verse glazen bier uit.
“Proost Frits. Op je ambtenaren.”
‘Op de ambtenaren. Proost Hork.’
Beiden nemen een slok.
‘Weetje, Hork. Ik zit me af te vragen wat zo’n sessie op de hei nu doet voor de motivatie van het personeel. Op de bijeenkomst is het gros wel enthousiast. Maar ik kan niet echt zien hoe het met de motivatie van het personeel op de werkplek is. Toch moet zo’n heel proces met sessies op de hei zijn invloed hebben. Hoe zit dat precies volgens jou?’
“In de kern is het eigenlijk heel simpel. Een goede directaris heeft na verloop van tijd goed gemotiveerd personeel. Ik zag een keer een artikel in de krant over scholen. De kop boven het artikel luidde: Waar goed management verschijnt, daalt het ziekteverzuim. Ik zou daar aan willen toevoegen: en stijgt de motivatie. Zo’n directaris geeft het hele jaar het goede voorbeeld en heeft dan ook eigenlijk niet zo’n groots opgezet veranderingsproces nodig. Bij zo iemand verandert het gedrag van het personeel vanzelf wel in de goede richting. Mensen voelen dan zich vrijer en gaan met meer plezier naar het werk. Zo’n directaris heeft dus eigenlijk helemaal geen sessies op de hei nodig.Hij doet het elke dag op zijn werk. Scheelt veel kosten en opgeblazen externe adviseurs. Een slechte directaris wil het personeel dwingen.Zo’n veranderingsproces op de hei kan dan als een boemerang op hem terugslaan. Veel personeelsleden zijn ontevreden over de manier waarop hij hen behandelt. Vervolgens gaat hij op de hei oreren tegen zijn mensen dat zij, de mensen, moeten veranderen. Veelpersoneelsleden denken dan, en niet geheel onlogisch lijkt me: laat hij eerst zelf maar eens veranderen, hij is tenslotte de baas. En door met de vinger naar het personeel te wijzen geeft hij aan dat dát er niet inzit. En het personeel begrijpt die boodschap donders goed.Dus daar valt weinig verbetering te verwachten.”
‘Shit. Dus of je een goede of een slechte directaris hebt, zo’n veranderingsproces met die sessies op de hei is dus bijna altijd weggegooid geld.’
“Frits, ik zou het niet beter kunnen zeggen. Proost!”
‘Halleluja. En de burger maar betalen. Proost Hork.’

De Hork heeft het plaatje weer helemaal rond. En.. verandert er nog wel eens wat in uw gemeente?